前回は、 外資系IT企業のリソース管理 に関してでした。
今回は、約8年前に弊社にご転職されたTさんにインタビューさせていただきました。
メーカー系ソフトウェア企業にて、研究開発を担当
植木（インタビュアー）
Tさんは、以前どのような業界にいらしたのでしょうか？
Tさん
メーカー系のソフトウェア開発企業にて、自社パッケージの開発を行っていました。
割と硬めのサービスが多かったですが、私が担当していたのは教育系の製品です。
学校や塾の教室など、実際の現場で使われるようなサービスでした。
植木（インタビュアー）
どのような開発体制だったのでしょうか？
Tさん
社内メンバーでプロダクトのマネジメントを行いつつ、開発部分は自社＋オフショアで協力しながら作っていくイメージです。
合計20名くらいの体制 だったと思います。
今考えると、そこそこの人数ですね。
マネージャーにとって大切な仕事は、「人材の調達」
植木（インタビュアー）
チームの中で、Tさんはどのような仕事をしていたのでしょうか。
Tさん
プロダクトの仕様・設計に関する意思決定はもちろんですが、チームのマネージャーをしていましたので、チームビルディングも担当していました。
植木（インタビュアー）
チームビルディングというと、どのようなことをされていたのでしょうか？
Tさん
自社開発なので、予算を確保して体制を作り 〜 という流れなのですが、予算の執行状況や、今作りたい機能に合わせて、必要な人材（スキル）が変わってくるんです。
そのため、プロダクトを作る上で 「不足するスキル ＝ 穴」ができないよう、必要な人材を事前に考え、整える ようなイメージですね。
スムーズなリソース調達から、全体最適が生まれてくる
植木（インタビュアー）
必要な人材の調達はどのようにされていたのでしょうか？
Tさん
いろいろと試行錯誤をしていましたが、一番効果的な方法は、社内の別部署に交渉しに行くことでしたね。
パートナー様などに頼る方法もあるんですが、その人のことを精確に知ることができないので、スキルミスマッチが出てしまうんです。
プロダクトは「リリースしてから育てていくもの」という考えなので、 スキルミスマッチの状態で無理やり作るようなことだけは避けていました 。
植木（インタビュアー）
なるほど。確かに社内のメンバーであれば、その人のスキルを精確に知ることができますね。
別部署に交渉とは、具体的にどのようにされていたのでしょうか？
Tさん
一番多いのは、 他部署の部門長に必要なスキルを精確に伝えて、調整してもらっていました 。
以前一緒にお仕事をさせていただいた、XXさんのような方が一番いいんですがいかがでしょうか？ と言ってみるとかですね 笑
１ヶ月〜２ヶ月 くらいで見つかった ように思います。
植木（インタビュアー）
１ヶ月 〜 ２ヶ月 だと、かなりすんなり見つかるんですね。
Tさん
「メーカー系」のソフトウェア企業ということもあると思うんですが、製品を作りお客様に使っていただくうえで、 顧客サポートを重視 していたんだと思います。
ギチギチに計画を詰め込んでしまうと、例えばなにかトラブルがあった時に対応できません からね。
一定の余力を残しつつ、会社全体で最適化されるようにリソースの管理を行っていたんです。
「リソース管理」に関する課題に対して、Co-Assign がどのような機能を提供しているかは、
機能：リソース管理
にて画面を交えながらご説明しています。
各メンバーの精確な状況理解から生まれる「適切な」余力
植木（インタビュアー）
なるほど。
部門長の方が、 各メンバーの状況をちゃんとわかっているからこそ「適切な」余力を残せる んですね。
そして、その 「適切な」余力が、会社全体での最適化につながっていく と。
Tさん
そうですね。
一定の余力を残すことが、必ずしも良いわけではないと思いますが、いずれにせよ、 各メンバーの状況を高い解像度で理解した上で、判断をしていくことは大切 ですね。
植木（インタビュアー）
ありがとうございました。
各メンバーの状況を高い解像度で理解する
体制表やリソース管理表は、何らかの形で作成していると思います。
しかし、それを自分の情報整理のために使っているマネージャーも少なくないのではないでしょうか。
共通のフォーマットにし、社内でしっかりと情報共有することで解像度を高める。
そうすることで、コミュニケーションはスムーズになっていきます。
Co-Assign（コーアサイン）
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