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システム開発部門のマネージャーの皆さまにとって、繁忙期のアサイン調整は避けて通れないテーマではないでしょうか。複数プロジェクトの立ち上がりやリリース時期が重なると、部門ごとの負荷に偏りが生じ、「他部門は比較的余裕がありそうだが、自部門は常に逼迫している」「応援をお願いしたいが、状況把握や調整に時間がかかる」といった状態に陥りがちです。

本記事では、部門の垣根を越えた“部門横断アサイン”によって、繁忙期を安定的に乗り越えた企業の事例と、現場で実践可能な具体ノウハウをご紹介します。アサイン管理のサイロ化を解消し、全社視点でリソースを活かすためのヒントとしてお役立てください。

課題整理：サイロ化が引き起こすアサイン調整の限界

部門単位最適が生むリソースの偏り

多くの組織では、アサインや進捗管理を部門単位で行っています。平常時は問題が表面化しにくい一方、繁忙期になるとこの運用がボトルネックになります。

自部門の最適化を優先するあまり、他部門の稼働状況が見えず、結果として「慢性的に人が足りない部門」と「一時的に余力のある部門」が共存する状態が生まれてしまいます。

情報共有の遅れと属人化した調整

アサイン情報がExcelや口頭ベースで管理されている場合、全体像の把握に時間がかかり、応援要請や調整の判断が後手に回りがちです。さらに、調整が一部のマネージャーやリーダーの経験・人脈に依存すると、再現性のある運用が難しくなります。

解決の考え方：部門横断アサインで「全体最適」へ

全社レベルでのアサイン状況の見える化

こうした課題を乗り越える第一歩は、部門を越えたアサイン状況の見える化です。誰が・いつ・どの案件に・どの程度関与しているのかを全社で共有できれば、リソース逼迫の兆しを早期に把握でき、調整の選択肢を事前に検討できるようになります。

アサイン調整を「戦略的な意思決定」に位置づける

アサイン調整は単なる人手不足の解消ではなく、組織全体のパフォーマンスを高めるための戦略的判断です。自部門で抱え込むのではなく、会社全体としてどうリソースを配分すべきかという視点が求められます。

実践ノウハウ：部門横断アサインを定着させたA社の事例

1. 部門横断アサイン会議の定例化

A社では、繁忙期の約2カ月前から部門横断アサイン会議を週次で実施しました。各部門リーダーが直近3カ月のプロジェクト計画とアサイン状況を共有することで、いつ、どの部門が繁忙になるのか／調整可能な人材は誰かを早期に把握できるようになりました。

2. アサイン情報の一元管理

会議だけでは情報が分散しやすいため、A社ではアサイン管理ツールを活用し、稼働予定やスキル、担当状況を全社で共有しました。これにより、部門外のリソースも含めて検討する文化が定着していきました。

3. 応援・兼務時の引き継ぎルール整備

部門横断アサインが増えるにつれ、引き継ぎの負担が課題になります。A社では、引き継ぎ資料のフォーマット統一、30分の引き継ぎミーティング実施、必要な権限申請フローの整理といったルールを整備し、立ち上がりのスピードと品質を両立しました。

4. メンバーの不安を前提にしたマネジメント

新しい部門での業務は、メンバーにとって心理的負担になりがちです。A社では事前の1on1を通じて、業務内容の説明や不安点の確認を行い、キャリア面でのプラス要素も丁寧に伝えることで、前向きな参加を促しました。

5. 貢献の見える化と評価への反映

応援や兼務による成果が評価に反映されないと、協力は続きません。A社では部門横断での貢献を可視化し、表彰や評価制度と連動させることで、協力が自然に生まれる環境を整えました。

まとめ：部門横断アサインが組織の柔軟性を高める

繁忙期のアサイン調整を乗り切るには、部門単位の最適化から一歩踏み出し、全社視点でのリソース活用が不可欠です。

• アサイン状況の見える化
• 部門横断での定期的な対話
• 情報とルールの整備
• メンバーへの配慮と評価の連動

これらを積み重ねることで、サイロ化を越えた柔軟な組織運営が可能になります。

アサイン管理を“現場対応”から“組織戦略”へ。今こそ、部門横断のアサイン管理に取り組むタイミングではないでしょうか。